1 OD胜任力模型

组织发展建立在许多学科之上，虽说是一个年轻的学科，也已有了半个世纪的实践，对OD的胜任力模型的设计已经接近成熟。

以组织发展网络（ODnetwork.org）所开发的全球组织发展实践框架（Global OD Practice Framework™）为例，我们可以看到优秀的组织发展专家至少应当在以下五个维度扮演相应的角色：

藉由此胜任力模型的描述，相信即使是对组织发展工作并不十分了解的管理者，也能够清晰的感受到OD主要的工作情境以及必备的能力。

但此类使用权变理论（或情境理论）框架来定义胜任力模型的缺陷在于：

一方面，无论是用于人才获取或是个人发展界面，我们仍然需要将其各类角色进一步解释为可衡量的特质与管理/领导行为；

而另一方面，此类模型大多聚焦于核心能力素质或通用能力素质，对专业能力素质维度介绍与能力水平的衡量均有所欠缺。

也正因为如此，我们才更有必要对OD需要掌握的专业技能、理论基础以及发展路径进行进一步的思考。

2 专业&学术背景

正如上文所说，组织发展是建立在许多学科的理论研究之上。

在《哥伦比亚大学组织发展课》（Organization Development: A Process ofLearning and Changing）一书中，

哥伦比亚大学心理学&教育学教授、组织变革理论大师沃纳·伯克选取了与组织发展相关的十个理论，

包括：需求理论、期待理论、工作满意度、正向强化、群体动力、团队环境下的行为变革、潜意识、参与式管理、权变理论、组织性格与心理契约。

与之相关的各类文献与著作不仅包括了假设提出、模型设计、实证研究与案例，还共同体现了组织行为学的研究范式——寻找并预测组织、团队与个体不同层面中的各类自变量、中间变量与结果变量之间的相互关系。

而在实际组织发展工作中，源自于库尔特·勒温（Kurt Lewin，又译为卢因）系统变革三步模型，大多数OD实践者所开展的组织发展活动在大体上可分为：

识别需求—建立关系—组织诊断—建立模型—检查验证—推动变革—形成新流程—持续改善等八个阶段，

从这一阶段的划分中我们也能够看出，战略管理、变革管理、质量管理（持续改善）等相关理论的谙熟于心也是实现高质量交付的基础之一。

此外，由于在众多企业中，组织发展部门被设立在人力资源管理体系下，特别是在国内管理实践中，

不仅所从事工作大多与人力资源管理内容接近——组织与管控体系设计、人才盘点、胜任力建模、晋升管理等，

在过程咨询的核心环节，

绩效与激励体系本身就是最为有效的干预手段，

因而人力资源管理也是OD专业人员必须掌握的领域。

在管理工具与技能方面，贝恩公司自1993年起即开展的管理工具与趋势调研为OD专业人员（及企业中高层领导者）发展自身专业能力、识别全球范围内核心高管面临的挑战及决策提供了全局的视点。

在2017贝恩管理工具与趋势调研报告中，25项最为普遍应用的管理工具包括：

尽管这份管理工具清单看似无所不包，涵盖了企业管理的方方面面，但对于有意成为OD专家的企业管理者而言，却是一份“应知应会”的检查表：

除零基预算、合并收购、复杂性降低等少数管理工具偏向于某些特定职能外，其他20余中管理工具则是实实在在有待掌握的专业技能。

从人才获取的角度进行分析，我们可以发现在人才市场上，

除了在标杆企业任职多年、真正将管理理论、管理工具与所在企业实践融会贯通的极少数OD专家之外，

OD主要来自于管理咨询顾问、传统HR专业人员以及其他跨职能管理者，

比如知名外企六西格玛黑带、持续改善专家，

由于其多年专业工作所形成的诊断-分析-持续改善思维，

以及对企业内部价值链的深入理解与各类管理工具的熟练掌握，

实际上他们是一座尚未被发现的OD人才宝库。

结合上文胜任力模型、必备的管理理论与管理工具，通过在思维模式/方法论、人际能力、管理情境三大核心能力维度，建立以下OD专业人员发展潜力简要评价模型：

尽管由于各企业所处组织发展成熟度阶段不同，多数企业OD在事实上承担了诸多人力资源领域的工作，

但作为卓越企业的变革领导者、架构师、业务顾问、战略家以及专家顾问，

OD专家应当在管理理论、管理工具以及领导力方面持续构建自身的核心素质能力。

本文谨作为基于多年从业经验与持续学习的深入思考，希望望有助于企业的人才选拔与OD专业人员的个人发展。

发布时间： 2018/7/19

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